¿Te has preguntado por qué de esas largas y tediosas reuniones de trabajo nunca sale nada bueno?
En una tarde calurosa en Coleman, Texas, una familia está jugando dominó en el porche. En cierto momento, el suegro sugiere que hagan un viaje a Abilene para cenar. La esposa dice "Suena como una gran idea". El esposo, a pesar de tener sus reservas, dado que hace calor y el viaje es largo, piensa que probablemente no está en sintonía con el grupo y dice "Me parece bien. Espero que tu madre quiera ir". La suegra contesta "Por supuesto que quiero ir, no he ido a Abilene en mucho tiempo".
El viaje, por supuesto, es largo y caluroso. Cuando llegan a la cafetería, la comida es terrible. Regresan a casa exhaustos, cuatro horas después. Uno de ellos dice: "El viaje no fue genial, ¿cierto?". La suegra dice que hubiera preferido quedarse en casa, pero que se dejó llevar dado que todos estaban tan entusiasmados. El esposo dice "Yo no estaba encantado de ir, sólo lo hice por satisfacerlos a ustedes". La esposa dice "Yo sólo fui para hacerte feliz, tendría que estar loca para querer salir en este calor". El suegro entonces añade que sólo lo sugirió porque pensó que los demás estarían aburridos.
Esto se denomina la Paradoja de Abilene: cuando un grupo de personas decide de manera colectiva tomar acciones que son, de hecho, contrarias a las preferencias de muchos o de todos los individuos que conforman el grupo. La paradoja de Abilene es sólo uno de los casos en los cuales un grupo puede tomar decisiones erradas o poco sensibles a causa del número de personas involucradas en la decisión.
Pensamiento de grupo o "groupthink"
En 1972, el sociólogo Irving Janis acuñó el término "pensamiento de grupo" ("groupthink", en inglés) que señala que los grupos pequeños y unidos cuyos líderes son respetados están inclinados a producir decisiones con defectos graves. Esto se debe, señaló Janis, a que los grupos unidos tienden a tratar de mantener esa cohesión o unanimidad, y por ende pasan por alto los problemas en su proceso de toma de decisiones, con la finalidad de preservar la armonía del grupo. Como resultado, el grupo se aísla de las opiniones contrarias de terceros, y colectivamente se convencen de que sus decisiones son magníficas y de que el éxito es inevitable.
La anulación de la diversidad en el grupo, de esta manera, pone en riesgo la existencia de nuevas y mejores soluciones, anulando la creatividad. Los miembros individuales del grupo intentan adaptar sus propias opiniones y racionalizar las opiniones colectivas, intentando generar consenso y evitando convertirse en el foco del disenso, puesto que en un grupo las voces minoritarias suelen terminar siendo aisladas.
De acuerdo con los estudios realizados por Janis, el pensamiento de grupo tiende a ocurrir con mayor frecuencia en escenarios como comités, organizaciones grandes, y grupos militares. Entre los casos estudiados por Janis en los cuales se llevaron a cabo malas decisiones a causa del pensamiento de grupo se encontraron el bombardeo a Pearl Harbor, la guerra de Vietnam y la invasión de Bahía de Cochinos.
"The Group", de Greg Lobinski, bajo licencia CC BY 2.0.
De acuerdo con Irving Janis, una serie de condiciones pueden dar lugar al pensamiento de grupo. Además del aislamiento, la alta cohesión y la existencia de un liderazgo fuerte y respetado, que ya hemos mencionado, pueden influir situaciones que generen altos niveles de estrés procedentes de amenazas externas, la existencia de errores o fallas recientes y la presencia de dilemas morales. Además, la ausencia de normas que exijan la puesta en práctica de una metodología estricta en la toma de decisiones puede, evidentemente, precipitar decisiones equivocadas.
Por otra parte, una serie de características son señaladas como signos de posible pensamiento de grupo: la existencia de estereotipos compartidos para caracterizar a los miembros que no pertenecen al grupo -en particular si se trata de oponentes-, la existencia de autocensura y la ilusión de unanimidad son algunos de los síntomas. También puede ocurrir que existan miembros cuyo rol es proteger al grupo de recibir información negativa que podría hacerles cuestionarse las decisiones.
Polarización
Por último, existe evidencia de que en situaciones de grupo, las personas toman decisiones y se forman opiniones más extremas que en situaciones individuales. Este fenómeno sociológico se denomina polarización de grupo, y ha mostrado que en discusiones grupales los individuos defienden posiciones más extremas y decisiones más arriesgadas que otros individuos que no participaron en dichas discusiones.
"Cuando la gente está de acuerdo conmigo siempre siento que debo estar equivocado." Oscar Wilde.
La polarización de grupo contribuye a explicar una serie de fenómenos sociológicos, como el terrorismo y la violencia. Por ejemplo, en reuniones grandes de índole política puede suceder que los individuos -que anteriormente sostenían una determinada posición política, pero podían albergar dudas y matices en sus opiniones- se sienten más cohesionados con el partido, más energizados y llamados a tomar acciones, y de este modo son más propensos a la violencia. Existen estudios que indican que los ciudadanos puestos en jurados tienden a decidir, colectivamente, montos más altos que cualquiera de los jurados de manera individual.
El filósofo y periodista Walter Lippmann decía que "donde todos piensan igual, nadie piensa mucho", y pareciera ser cierto. Para evitar estos fallos en nuestros procesos lógicos, los grupos deberían invitar opiniones externas y examinarlas, por ejemplo, llamando a expertos a consultar en sus procesos de toma de decisiones. Igualmente, los líderes deberían intentar no influenciar en exceso el proceso. Estar conscientes de las falacias lógicas en las que podríamos estar incurriendo siempre ayuda, y en resumidas cuentas, siempre conviene conectar el cerebro antes de abrir la boca.
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