Llevamos más de dos años con el Vision Pro en el mercado y sigue habiendo algo raro en cómo existe este producto. Está disponible en muy pocos países. España todavía no es uno de ellos, pese a proyectos tan llamativos como la colaboración con el Real Madrid que Apple ha usado como escaparate. Y la sensación general es que nunca ha terminado de despegar. No de forma masiva, al menos.
Y no hay una única razón para eso. El precio es el más obvio, pero hay más. Y eso que no hay persona que tenga Vision Pro, le preguntes y no esté encantada. Yo, cada vez que las pruebo, me caliento. Las he tenido en las manos un par de veces y cada vez me cuesta más devolvérselas a quien me las deja. De hecho, las encuestas a propietarios lo confirman: la satisfacción media ronda el 8,2 sobre 10.
Aún así, sigue siendo un producto en una especie de limbo. Un producto místico en el sentido más literal: mucha gente ha oído hablar de él, poca lo ha probado, y menos aún lo tienen en casa.
Ahora, un libro recién publicado añade otra pieza al puzle. Mutiny: The Rise and Revolt of the College-Educated Working Class, del periodista Noam Scheiber, dedica un extenso capítulo a explicar cómo se vivió el lanzamiento del Vision Pro desde dentro de las Apple Store. Y el resultado es bastante más caótico de lo que cabría esperar de Apple.
Un plan casi tan complejo como el producto
Enero de 2024. Apple convocó a cientos de empleados de sus tiendas en el Apple Park para formarles antes del lanzamiento. Les hicieron firmar acuerdos de confidencialidad sobre el dispositivo e incluso sobre el lugar exacto donde transcurría el entrenamiento. Sus iPhone tuvieron que meterlos en bolsas Faraday para bloquear las señales GPS. Y quienes ya habían pasado por el entrenamiento no podían contarles nada a los que estaban a punto de recibirlo, para no estropearles el primer contacto con el dispositivo.
El resultado fue el esperado: los empleados que viajaron a California volvieron a sus tiendas entusiasmados.
Esto contaba Megen Leigh, una veterana de la Apple Store de Columbus, Ohio. Después, tocaba trasladar todo eso al suelo de las tiendas. Y ahí es donde el plan empezó a desmoronarse.
Unas demostraciones para nada sencillas, ni rápidas
Las demostraciones del Vision Pro no eran precisamente fáciles. Antes de que un cliente pudiera ponerse el visor, el empleado tenía que escanearle la cara, elegir entre cerca de 25 tamaños de juntas de sellado de luz y colocarlas para evitar filtraciones que arruinaran la experiencia. Los usuarios controlaban el dispositivo con los ojos y los dedos, con gestos que no habían usado nunca. Y el guion que Apple preparó para guiar la demo ocupaba más de una docena de páginas.
El margen de error era pequeño. Y la formación que recibieron muchos empleados, también. Sam Hernandez, un veterano de una Apple Store en Chicago, lo resumía así:
En muchas tiendas, con el personal justo, era difícil retirar a los empleados de ventas para que completaran el entrenamiento. El resultado fue visible desde el primer día: las demostraciones variaban enormemente en calidad, algunos empleados tardaban una hora en completar una sola, y las colas se acumulaban. La causa de fondo, según el libro, no era un fallo puntual de planificación. Era algo más estructural.
Dos formas de entender una tienda
Cuando Steve Jobs abrió la primera Apple Store en 2001, la concibió más como un espacio de evangelización que como un punto de venta convencional. Quería empleados bien formados, estables, comprometidos. Aprobó beneficios generosos, insistió en evitar el personal temporal y exigió que los directivos entrevistaran personalmente a cada nueva incorporación.
Con Tim Cook al frente desde 2011, la filosofía fue derivando. Cook llegó con el mantra de que el inventario es "malvado" y una orientación hacia la eficiencia. Con el tiempo, eso se tradujo en tiendas con menos personal, más contratistas y métricas de venta más agresivas. Activaciones de teléfonos, venta de accesorios, suscripciones a AppleCare+.
Contaba un veterano empleado de la zona de Kansas City. La formación también cambió: de semanas de clases presenciales con instructor, a módulos de ordenador que los empleados completaban solos en aproximadamente una semana.
Empleados que ni siquiera podían permitirse el producto
Para cuando llegó el lanzamiento del Vision Pro, muchos vendedores eran empleados recién incorporados a la plantilla tras meses como trabajadores temporales. Era la primera vez que tenían que aprender un guion y no tenían la capacidad de hacerlo.
Y aquí está quizás el detalle más revelador de todo el libro: casi ningún empleado podía permitirse comprar el dispositivo ni siquiera con el 25% de descuento que Apple ofrece a su plantilla. Eso significaba que la mayoría vendía algo que nunca había usado fuera de las demos controladas. "Si tienes el producto, puedes hablar de él, estar entusiasmado con él", decía Eric Brown, otro empleado de Towson.
Y esto contrasta con el lanzamiento del Apple Watch en 2015. Por entonces, los empleados podían comprar un modelo por menos de 200 dólares, experimentar con él en su día a día y trasladar esa experiencia a los clientes.
Aproximadamente una semana después del lanzamiento, los responsables de muchas tiendas dejaron de exigir que los empleados recitaran el guion de memoria y les permitieron leerlo desde un iPad. Algunos lo hacían en un tono robótico. Meses después, muchas tiendas lo abandonaron por completo. Los clientes fueron perdiendo el interés. Los managers pedían a los empleados que recorrieran la tienda buscando voluntarios para las demos.
Los números, el Apple Watch y lo que viene
El Vision Pro vendió unas 500.000 unidades en 2024. El Apple Watch superó los 10 millones en su primer año. El iPhone mueve más de 200 millones anuales. Los números son contundentes, pero conviene no sacar conclusiones demasiado rápido.
Porque el Apple Watch también tuvo un comienzo complicado. En su lanzamiento, Apple lo trataba como un producto de lujo: había mesas y secciones especiales en las tiendas, los empleados recibían formación para coger la muñeca del cliente de una forma determinada, girársela con cuidado, guiarle en la experiencia. Era una coreografía casi tan elaborada como la del Vision Pro. Con el tiempo, todo eso fue desapareciendo.
El Watch pasó a ser un producto más encima de una mesa, algo que coges, pruebas y entiendes solo. La experiencia se normalizó porque el producto se normalizó.
El Vision Pro puede seguir ese mismo camino, aunque a otro ritmo y con otro techo. La idea de hacer una demo estructurada no era mala: es un producto tan nuevo y tan caro que necesita un proceso de acompañamiento. No es lo mismo que probar el zoom de un iPhone. Si alguien se pone las Vision Pro sin contexto, puede no saber adónde mirar ni qué hacer, aunque en realidad el sistema se entiende solo en cuestión de minutos. El problema no fue el concepto de la demo sino cómo se ejecutó en unas tiendas que ya no tenían la estructura ni el personal para sostenerla.
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Apple probablemente es consciente de todo esto. Quizás por eso el producto sigue sin llegar a muchos más países: no tiene demasiado sentido expandir algo que aún no funciona del todo bien ni en los mercados donde ya está. Pero el panorama puede cambiar.
Si en 2027 llegan las gafas inteligentes de Apple (un producto que por su propia naturaleza no requerirá demos ni guiones) y si en algún momento aparece un Vision más baratas, el modelo de venta tendrá que ser distinto. Y para entonces, igual, las tiendas también sean distintas. El producto en sí siempre ha sido extraordinario. Lo que este libro pone sobre la mesa es que la maquinaria que lo rodeaba no estaba a su altura. Y eso, al menos, es algo que se puede arreglar.
Imágenes | Apple
Fuente | The Wired y Mutiny: The Rise and Revolt of the College-Educated Working Class
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La noticia "Empleados a ciegas y sin probar el producto": un nuevo libro saca a la luz el caos que se vivió en las Apple Store con las Vision Pro fue publicada originalmente en Applesfera por Guille Lomener .
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